Business Cases

Cas n°1 : Transformer une contrainte urgente en nouveau bénéfice

Dans ce cas, le business model est en phase de démarrage pour une marque Digitale Native en Vertical Branding en produits de soin, mais les circonstances et les besoins financiers imposent une étape de preuve de concept plus forte pour lever les fonds nécessaires à la poursuite des étapes de construction de la marque.

L’environnement est constitué d’une concurrence forte sur les produits cosmétiques naturels vendus en direct sur des sites de marque, des marketplaces et des réseaux sociaux, et où il faut se différencier sans compliquer l’expérience client.

Les solutions traditionnelles auraient pu être :

  • passer par les marketplace les plus puissantes, quitte à laisser une part importante de la marge,
  • focaliser sur un ou 2 produits servant de locomotives,
  • mener une campagne de recrutement hyper ciblée via les réseaux sociaux

Les risques des solutions traditionnelles :

  • dégrader le business model et ne pas faire la preuve de la rentabilité
  • de ne pas optimiser / maximiser les ventes sur une période courte
  • et de faire face à des coûts et des délais imposés par une logistique BtoC et les coûts d’acquisition de consommateurs

Solution retenue :

faire une preuve de concept plus massive avec moins d’efforts en négociant avec une chaine de soins :

  • réduction des coûts logistiques,
  • action rapide,
  • négociation d’avoir des datas et verbatim des conso et des applicateurs des cosmétiques dans les salons
  • test de la vente en BtoBtoC, par des ventes de produits additionnels aux soins pratiqués en salon

Les gains :

  • données de consommation plus précises et plus massives provenant des pro et à travers eux des conso. Avec une amélioration de la preuve de concept par du verbatim en complément des chiffres de vente, permettant d‘apporter une preuve tangible aux fonds dans l’optique de faire un bridge financier avant une levée plus importante

Durée de l’opération : 2 mois de réécriture, 4 mois de négociation et d’installation d’un test ; la levée de fonds suit dans les 6 mois.

Cas n° 2 : Transformer une bonne idée et une belle intention en base de business solide

Dans ce cas, la problématique était de donner une attractivité forte à un projet d’entreprise afin de séduire des investisseurs, en montrant un business model intéressant et duplicable. Ce projet porte sur le recyclage des invendus de boulangerie pour les transformer en biscuits.

Ce projet est porté par les tendances actuelles de la limitation du gâchis et des incitations fiscales pour les entreprises dans ce domaine. C’est un environnement où la proximité (le « local ») est essentielle mais pas suffisante pour prouver l’intérêt économique et ou la qualité d’exécution comme la maitrise des coûts logistiques sont clés pour la pérennité.

Dans ce cas, la problématique était de donner une attractivité forte à un projet d’entreprise afin de séduire des investisseurs, en montrant un business model intéressant et duplicable. Ce projet porte sur le recyclage des invendus de boulangerie pour les transformer en biscuits.

Ce projet est porté par les tendances actuelles de la limitation du gâchis et des incitations fiscales pour les entreprises dans ce domaine. C’est un environnement où la proximité (le « local ») est essentielle mais pas suffisante pour prouver l’intérêt économique et ou la qualité d’exécution comme la maitrise des coûts logistiques sont clés pour la pérennité.

Les solutions traditionnelles auraient pu être :

  • De lancer une marque grand public communiquant sur les valeurs du recyclage, sur les qualités organoleptiques des biscuits
  • Et de négocier l’approvisionnement au meilleur prix auprès de boulangeries dans un périmètre restreint mais suffisant pour les quantités attendues

Les risques des solutions traditionnelles :

  • La vente directe d’une marque uniquement digitale repose cependant sur un plan média fort et sur un savoir-faire logistique difficile à atteindre en début de projet
  • En parallèle il y a un travail important pour négocier avec chaque boulangerie pour récupérer au meilleur prix la matière première, sans toutefois donner trop d’idées à une nouvelle concurrence directe de leur part.

Solution retenue :

  • En partant du problème initial – ne pas perdre/gâcher les pains invendus de la veille – on peut ainsi proposer un meilleur gain dans un projet commun aux principaux clients de la solution : les boulangers.
  • L’idée devient alors de proposer un service de revalorisation éco-responsable de leurs invendus en un nouveau produit apporteur de marge et de délais de vente.
  • La collecte est alors gratuite au profit de la revente des biscuits et les coûts logistiques sont mutualisés entre collecte et livraison, puisque le fournisseur est aussi le client.

Les gains :

  • Cette approche BtoB permet de rationaliser le projet dès son initiation et permet une preuve de marché plus rapide et plus massive.
  • La montée en puissance est simplifiée puisque le modèle est facilement duplicable
  • La marque grand public peut se construire en parallèle, les biscuits pouvant porter une marque différente de l’enseigne de chaque boulangerie

Durée de l’opération :

2 mois de réécriture du projet et du business model. Suivis d’un accompagnement du dirigeant et de ses équipes lors des premiers jalons de la création puis des premières réalisations. La levée de fonds est ensuite prévue à 12 mois.

Cas n°3 : La prospection en New Business

Dans ce cas, la problématique était de trouver une voie d’accélération dans un business en faible croissance en ciblant une nouvelle distribution des produits, plus proches des clients finals.

Dans un environnement où les services de proximité sont nombreux et un nombre de clients quotidien très faible. Cependant 100% des clients de ces services sont nos consommateurs. Pourtant la vente de produits additionnels ne semble pas facile à appréhender par ces vendeurs de services.

Les solutions traditionnelles auraient pu être :

  • De mettre en place une prospection large sur la nouvelle cible et découvrir les prestataires de services les plus commerçants
  • De proposer aux commerciaux une rémunération en rapport avec leur pouvoir de prescription

Les risques des solutions traditionnelles :

  • Une forte consommation de temps des commerciaux sur une cible mal connue
  • Conduire au déséquilibre des conditions entre les différents distributeurs

Solution retenue :

  • Construction d’équipe de réflexion marketing au sein de la force de vente
  • Rencontre de prospects et co-construction d’une offre solution : «produits +services» adaptée, c’est-à-dire apportant des avantages spécifiques à ce type de distributeur

Les gains :

  • Cela a permis de minimiser le temps passé versus impact dynamique commerciale
  •  D’obtenir une pertinence immédiate de la prospection
  •  Avec une compréhension et un engagement plus faciles en interne pour ce nouveau business, et duplication du process

Durée de l’opération :

4 mois de montage puis déploiement sur la saison.

Une extension à une autre entité sera effectuée dans un second temps.

Cas n° 4 : Le partenariat stratégique- Transformer une chute prévisible en accélération libératrice

Dans ce cas, la problématique était la nécessité de sortir d’une situation désavantageuse dans une co-entreprise de 10 ans avec un partenariat important en taille et avec une forte dépendance pour une partie du business mais qui ne joue pas totalement le jeu du partage de la valeur.

Dans un environnement très réglementé qui va se complexifier et que maitrise apparemment bien le partenaire. Une activité qui va décroitre en rentabilité, impactant potentiellement la marge de l’entreprise

Les solutions traditionnelles auraient pu être :

  • Renégociation du contrat de Joint-Venture
  • Elargir le périmètre pour regagner des volumes pour compenser la perte de marge

Les risques des solutions traditionnelles :

  • Essoufflement des équipes sur le segment stratégique par une négo longue et aveugle
  •  Mobilisation de temps et d’énergie sur une offre en baisse de marge

Solution retenue :

  • Muscler les connaissances en réglementation avec le recrutement d’un responsable réglementaire et pouvoir repartir à la recherche de n
  • Sortir de la JV et transformer cela en contrat fournisseur
  • Rachat de la marque commune
  •  et co-construction de l’offre avec les détaillants

Les gains :

  • Une nouvelle maitrise du segment : en connaissance, en qualité de l’offre
      et en valeur de l’offre
  •  Un avantage différenciant pour les clients

Durée de l’opération :

8 mois de négociation pour sortir de la JV et trouver de nouveaux partenaires européens et en parallèle permettre l’acquisition d’un haut niveau de compétences sur le sujet réglementaire.

Cas n°5 – L’équipe de direction : Transformer le stress en terreau fertile

Dans ce cas, la problématique était la nécessité de constituer une équipe de direction pour prendre en charge une nouvelle entité, une fois un retournement effectué. Dans un environnement de création d’une activité autonome au sein d’une entreprise avec son propre fonctionnement. Cette Business Unit était en repositionnement, et les managers et les équipes perturbés par le pivot, mais le potentiel de l’unité apparaissait.

Les solutions traditionnelles auraient pu être :

  • L’ embauche d’un DG externe
  • Nommer un des collaborateurs
  • Ou une supervision par l’un des cadres dirigeants du groupe

Les risques des solutions traditionnelles :

  • Rejet de la greffe externe surtout en période post-retournement
  • Difficile acceptation d’une nomination plus ou moins subjective de l’un des managers
  • Temps et intérêt accordés par un cadre dirigeant sur une mission complémentaire

La solution retenue :

Le coaching des 3 responsables d’équipe pour les faire gagner en confiance et en posture vis-à-vis de l’ensemble des équipes, donner une vision commune en co-construction avec les équipes et leurs managers.

Cet exercice a notamment permis de faire émerger les préférences et zones de confort et de potentiel des managers.

Les gains pour la Business Unit :

  • Cohésion de l’ensemble de l’unité, esprit start-up idéal dans le moment vécu ; chaque manager s’est positionné sur ses envies et ses potentiels et l’atteinte des objectifs communs, et non sur une course au poste.
  • Dépassement des objectifs financiers, avec une appropriation globale par les collaborateurs du projet d’entreprise

Durée de l’opération : réalisation sur 12 mois, et accélération sur les 12 mois suivants.

Cas n°6 : Redynamiser une équipe commerciale senior et redonner un esprit d’entreprise global – Transformer l’immobilisme en source d’énergie cinétique

Dans ce cas, la problématique était de reprendre en main une force de vente qui n’a jamais été remise en question dans son fonctionnement et dont les contrats sont aujourd’hui trop chers pour les faire évoluer, alors que les résultats déclinent régulièrement.

Dans un marché de plus en plus tendu, où l’entreprise est considérée comme sous-investisseur en termes marketing, mais disposant d’une bonne image de marque, et où les 60 commerciaux et leurs directeurs régionaux présentent la résolution des dysfonctionnements (réels) des autres services de l’entreprise comme prérequis à leur bon fonctionnement.

Les solutions traditionnelles auraient pu être :

  • monter les primes ou les challenges des commerciaux pour les remotiver,
  • ajouter des promotions,
  • commencer à mixer des nouveaux commerciaux avec des contrats différents
  • ou réduire le nombre de commerciaux en sélectionnant les meilleurs et en leur attribuant les zones laissées libres

Les risques des solutions traditionnelles :

  • risque de saturation d’un marché tendu par des plans promo trop chargés,
  • risque d’incompréhension devenant rejet par l’équipe commerciale par manque d’écoute,
  • limite de la motivation financière quand des sources récurrentes de dysfonctionnements existent

Solution retenue :

  • partage de la vie des commerciaux en planifiant avec les chefs produits et le back office des accompagnements.
  • En sortir un bilan réaliste des vies de chacun des services, corriger les principaux problèmes en mixant en réunion les commerciaux, le marketing et le service clients.
  • Monter les promotions avec un comité mensuel mixte, montrer l’implication de chacun à résoudre les difficultés et la volonté de fluidifier.
  • Proposer des pré-lancements réservés aux clients VIP de chaque commercial, pour alléger le plan promo et donner de nouvelles opportunités de business aux clients

Les gains :

remobilisation des commerciaux et fin des chapelles et des mensonges et de l’agressivité, disparition des « patates chaudes » au profit d’envie de porter des innovations génératrices de bonnes nouvelles en interne et en externe.

Durée de l’opération : 6 mois de création et stabilisation des échanges, 6 mois de fonctionnement pour prouver un retour à la croissance